中智分享：同事是最好的教练-无锡广告公司、无锡中智策划传媒、平面设计、广告策划、无锡影视公司

中智分享：同事是最好的教练作者：曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯；来源：哈佛商业评论无锡中智策划传媒微信公众号：wuxicisd 发表日期：2014-05-28 　　等我们到了30岁，性格稳定下来后，想要改变行为就会非常困难。高级主管尤其如此。他们之所以居于高位，就是因为过往的行为表现。虽然，别人有时会认为他们的行为有失常理，他们自己却不觉得非改变不可，反而会把失败都归咎在他人身上。就算愿意努力做出改变，他们也不是真的清楚应该要怎么做。他们需要他人的帮助才能改变。　　这就是为什么高级主管通常都会运用到教练服务的原因。不过，教练过程有点像治疗；想要看到结果，就需要时间，可是在这个过程当中，高级主管的失常行为便会摧毁许多价值。我相信，团体教导介入行为可能是更为立竿见影的解决之道，因为经验丰富的教练能够利用团体的情境，充分运用强而有力（意识到或未曾意识到）的心理动态，比如认知了解、情感宣泄及同事支持等，近乎迅速地引发改变。　　让我分享一个例子吧。一家大型能源公司面临着产业快速演变的局面，管理团队决定要把他们坚实稳定、却志得意满的组织，转型成高科技和永续经营导向的企业，其中一项关键要素就是需要完成一项数十亿美元的近海能源专案。为了推动企业转型，特别是促进这一项目的实施，该公司雇用了两位新的高级主管——聪明绝顶的工程学教授吉姆担任新任首席知识官，而得到某位大股东的认可、经验丰富的石油业高级主管约翰则成为了负责科技、产品和服务的副总裁。　　不过，就在加入公司的短短几个月内，新上任的两人和其他高级主管之间便爆发了争端。　　公司对于这项近海能源项目非常投入，要求项目团队在截止日期之前，务必要达成特定的目标，成员的压力因此节节上升。可是，团队陷溺在各自资源的争夺之中，无法继续有所进展。大家缺乏公开且有建设性的沟通，彼此之间互不信任。而且，每个成员都没有达到各自的绩效目标。　　CEO听从了聘请来的策略顾问团的建议，决定把团队召集起来，进行他所谓的高绩效介入行动。表面上的目标是要在一位经验丰富的教练引导之下，大家一起来思考人际关系、工作实务、领导风格，以及组织文化。不过，真正的议题是要让彼此之间结为联盟，让团队在执行策略上变得更为有效。　　一开始，教练先针对高绩效组织和有效的领导力发表了简短演说。接下来，她要求高管团队的每位成员拿起笔来画自画像，这是一张他们如何看待自己的图像。虽然每位高级主管一开始都发牢骚，抱着怀疑的态度，可是不用多久大家都全神贯注在这项任务上。在所有的自画像都完成并展示在墙上之后，教练要求高管团队每位成员跟大家谈一谈自己的画像。　　通过对自画像的描述，以及每位成员分享的两份360度全方位回馈报告，团队成员发现了彼此身上让人惊讶的事情。举例来说，在吉姆的个案里，他们了解到他的祖父曾经是位聪明绝顶的学者，可是他的父亲却截然不同，父亲的人生的特点不是成功，而是失败和屡次换工作所带来的失望。　　吉姆跟祖父在一起相处了相当长的时间，祖父在他身上发现了自己儿子似乎缺乏的热情和好奇心。因此，吉姆对于学者身份的自我认同，对于他自己变得非常重要。在他目前的角色里，他觉得自己的创造力可能受到了压抑，所以他尽可能保护着自己称之为“创意火花”的东西，跟其他高管团队成员刻意保持距离。他心里潜藏着一种根本的恐惧，担心自己会变成父亲那样，白白浪费掉自己的才华。　　现在，吉姆阅读到了360度全方位回馈报告，并倾听到了来自团队既具有挑战性、又提供支持的评论。他意识到其他人觉得他的行为是蓄意阻挠，让团队和公司的现有问题更为恶化。　　这项练习强迫了包括吉姆在内的每一位高级主管，都去面对一项事实：他们每个人都是更大系统当中的一部分，而且他们目前的行为会强化已经普遍存在的只顾部门利益、不管组织大局的行为，妨碍了相互之间的合作以及企业战略的执行。在大家接受了这项事实之后，他们才能够以建设性的方式思考，同时在团队其他成员的支持之下，找到方法修正或调整有问题的行为。举例来说，吉姆就承诺会出席非常需要他提供专业建议的会议，并且更快回复电子邮件。同时，他也决定雇用一位助理，协助自己更有序地开展工作。而团队成员则同意不再拿微不足道的议题来打扰他，尊重他对思考时间的需求。　　通过这样的介入行动，高管团队前所未有地开始如同真正的团队一样行动。那样的精神立即就反映在他们针对近海能源项目的工作上。在三个月之后的追踪会议上，大家都报告说，彼此之间感受到更多的开放气氛，这一切都展现在真正的对话和想法的交换上。他们觉得自己可以安全无虞地谈论所思所想、揭露内心深处容易受到伤害的部分，并且相互信任。这个结果反过来促成了更为强大的坚实团队联盟，让公司朝着应该前进的方向推进。公司发现，现在与员工前后一致地沟通团队前进的方向，变得更加容易了。最后，公司把决定付诸实践，也看到了进展，顺利往前迈进。　　从这个故事里，我们所学习到的更大心得是，像高管这样的介入行动，可以对战略或变革计划的执行产生巨大影响。上述故事当中，为CEO提供建言的策略顾问公司承认，它协助客户发展的战略，时常都会因为高管彼此之间无法有效地合作而受到破坏。所以，这正是该顾问公司会把对其客户高管团队的团队教导列为常规项目的原因。【中智策划传媒】cisd.com.cn 我们本着“崇尚自由，追求完美”的设计理念，凭借超前的设计构思、合理的预算报价、精良的施工工艺，真诚的为每一位顾客，量身定制全新、优雅、舒适的宣传方案。

中智分享：同事是最好的教练

作者：曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯；来源：哈佛商业评论

无锡中智策划传媒微信公众号：wuxicisd 发表日期：2014-05-28

　　等我们到了30岁，性格稳定下来后，想要改变行为就会非常困难。高级主管尤其如此。他们之所以居于高位，就是因为过往的行为表现。虽然，别人有时会认为他们的行为有失常理，他们自己却不觉得非改变不可，反而会把失败都归咎在他人身上。就算愿意努力做出改变，他们也不是真的清楚应该要怎么做。他们需要他人的帮助才能改变。

　　这就是为什么高级主管通常都会运用到教练服务的原因。不过，教练过程有点像治疗；想要看到结果，就需要时间，可是在这个过程当中，高级主管的失常行为便会摧毁许多价值。我相信，团体教导介入行为可能是更为立竿见影的解决之道，因为经验丰富的教练能够利用团体的情境，充分运用强而有力（意识到或未曾意识到）的心理动态，比如认知了解、情感宣泄及同事支持等，近乎迅速地引发改变。
　　让我分享一个例子吧。一家大型能源公司面临着产业快速演变的局面，管理团队决定要把他们坚实稳定、却志得意满的组织，转型成高科技和永续经营导向的企业，其中一项关键要素就是需要完成一项数十亿美元的近海能源专案。为了推动企业转型，特别是促进这一项目的实施，该公司雇用了两位新的高级主管——聪明绝顶的工程学教授吉姆担任新任首席知识官，而得到某位大股东的认可、经验丰富的石油业高级主管约翰则成为了负责科技、产品和服务的副总裁。
　　不过，就在加入公司的短短几个月内，新上任的两人和其他高级主管之间便爆发了争端。
　　公司对于这项近海能源项目非常投入，要求项目团队在截止日期之前，务必要达成特定的目标，成员的压力因此节节上升。可是，团队陷溺在各自资源的争夺之中，无法继续有所进展。大家缺乏公开且有建设性的沟通，彼此之间互不信任。而且，每个成员都没有达到各自的绩效目标。
　　CEO听从了聘请来的策略顾问团的建议，决定把团队召集起来，进行他所谓的高绩效介入行动。表面上的目标是要在一位经验丰富的教练引导之下，大家一起来思考人际关系、工作实务、领导风格，以及组织文化。不过，真正的议题是要让彼此之间结为联盟，让团队在执行策略上变得更为有效。
　　一开始，教练先针对高绩效组织和有效的领导力发表了简短演说。接下来，她要求高管团队的每位成员拿起笔来画自画像，这是一张他们如何看待自己的图像。虽然每位高级主管一开始都发牢骚，抱着怀疑的态度，可是不用多久大家都全神贯注在这项任务上。在所有的自画像都完成并展示在墙上之后，教练要求高管团队每位成员跟大家谈一谈自己的画像。
　　通过对自画像的描述，以及每位成员分享的两份360度全方位回馈报告，团队成员发现了彼此身上让人惊讶的事情。举例来说，在吉姆的个案里，他们了解到他的祖父曾经是位聪明绝顶的学者，可是他的父亲却截然不同，父亲的人生的特点不是成功，而是失败和屡次换工作所带来的失望。
　　吉姆跟祖父在一起相处了相当长的时间，祖父在他身上发现了自己儿子似乎缺乏的热情和好奇心。因此，吉姆对于学者身份的自我认同，对于他自己变得非常重要。在他目前的角色里，他觉得自己的创造力可能受到了压抑，所以他尽可能保护着自己称之为“创意火花”的东西，跟其他高管团队成员刻意保持距离。他心里潜藏着一种根本的恐惧，担心自己会变成父亲那样，白白浪费掉自己的才华。
　　现在，吉姆阅读到了360度全方位回馈报告，并倾听到了来自团队既具有挑战性、又提供支持的评论。他意识到其他人觉得他的行为是蓄意阻挠，让团队和公司的现有问题更为恶化。
　　这项练习强迫了包括吉姆在内的每一位高级主管，都去面对一项事实：他们每个人都是更大系统当中的一部分，而且他们目前的行为会强化已经普遍存在的只顾部门利益、不管组织大局的行为，妨碍了相互之间的合作以及企业战略的执行。在大家接受了这项事实之后，他们才能够以建设性的方式思考，同时在团队其他成员的支持之下，找到方法修正或调整有问题的行为。举例来说，吉姆就承诺会出席非常需要他提供专业建议的会议，并且更快回复电子邮件。同时，他也决定雇用一位助理，协助自己更有序地开展工作。而团队成员则同意不再拿微不足道的议题来打扰他，尊重他对思考时间的需求。
　　通过这样的介入行动，高管团队前所未有地开始如同真正的团队一样行动。那样的精神立即就反映在他们针对近海能源项目的工作上。在三个月之后的追踪会议上，大家都报告说，彼此之间感受到更多的开放气氛，这一切都展现在真正的对话和想法的交换上。他们觉得自己可以安全无虞地谈论所思所想、揭露内心深处容易受到伤害的部分，并且相互信任。这个结果反过来促成了更为强大的坚实团队联盟，让公司朝着应该前进的方向推进。公司发现，现在与员工前后一致地沟通团队前进的方向，变得更加容易了。最后，公司把决定付诸实践，也看到了进展，顺利往前迈进。
　　从这个故事里，我们所学习到的更大心得是，像高管这样的介入行动，可以对战略或变革计划的执行产生巨大影响。上述故事当中，为CEO提供建言的策略顾问公司承认，它协助客户发展的战略，时常都会因为高管彼此之间无法有效地合作而受到破坏。所以，这正是该顾问公司会把对其客户高管团队的团队教导列为常规项目的原因。

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